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Consultoría, Disrupción, Personal

Un entorno de trabajo ágil en las organizaciones es clave para tener una compañía enfocada al cambio, hacer todo lo posible para estar en contacto con nuestros clientes y adaptarnos a ellos rápidamente. 

No se deben hacer distinciones entre tipos de empresa por tamaño, sector, o tipo de cliente (final o empresa), sino que tendremos que tener la mentalidad abierta para hacer cambios constantes a nuestros productos o servicios, con tal de satisfacer a nuestros clientes y usuarios.

Si tu compañía no es capaz de saber qué es lo que el mercado cambiante está demandando, debes empezar a escucharlo con atención. Y eso se consigue generando un entorno de trabajo ágil.

El primer gran cambio para ser ágiles, es desarrollar rápidamente nuestro producto o servicio pero obteniendo feedback del cliente paso a paso, y no entregar un producto final al usuario, ya que este puede que haya cambiado sus preferencias durante el largo tiempo que hemos necesitado para acabarlo completamente.

Otro de los cambios organizacionales, sería el de aplicar una metodología enfocada a la innovación y el desarrollo, como puede ser SCRUM o Design Thinking en equipos multidisciplinares. Ambos métodos de trabajo en equipo permiten aprender del mercado con los avances que vamos desarrollando del producto.

Por último, para organizaciones de mayor tamaño, pueden replicarse estos métodos en otros equipos que no estén tan enfocados a desarrollo y marketing, y organizarlos entre ellos para un escalado global de la compañía en este tipo de metodologías
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Consultoría, empresas, Personal

El Management 3.0 es el estilo de liderazgo necesario en un entorno innovador. Incluso sin entrar a profundizar en el escenario en el que nos encontramos en cada compañía, este managment transversal y transparente es imprescindible para afrontar los cambios constantes del mercado.

En la mayoría de pymes la cultura implantada por los fundadores está tan arraigada que la apuesta por el management 3.0 debe ser firme e implementada de forma adecuada para ganar la partida a la cultura empresarial.

Un management tradicional puede ser válido para entornos productivos, pero la dirección recibirá poco feedback de otras capas jerárquicas, como ocurre por ejemplo con el sistema Kanban, orientado a producción y no al cliente.

Una empresa con el enfoque 3.0 siempre se va a adaptar mejor a un futuro incierto que una que no lo sea. Por lo que si crees que tu empresa no necesita un enfoque abierto a la colaboración / innovación dada tu posición, es muy probable que sí que lo necesitará en el medio o largo plazo.

El futuro es cada vez más incierto, las estrategias que debemos trazar son más cortoplacistas, y cada vez más modelos de negocio se quedan obsoletos sino los reenfocamos o los reinventamos.

Querer cambiar un Management tradicional a un espacio innovador o de creación es muy difícil y se necesitan muchos recursos. Por lo que es recomendable adaptar nuestras prácticas productivas cuanto antes.

Las empresas que son la antítesis del cambio o de la agilidad, tienen que ver los beneficios de los entornos ágiles en las compañías. El primer paso es cambiar la forma de ver los nuevos proyectos, en el momento en el que nos encontramos no es óptimo fijar un alcance predefinido. 

Dicho objetivo del proyecto debe ser abierto, con entregas cortas, haciendo que estas iteraciones del proyecto fueran marcando el alcance, para así tener un producto más cercano a las necesidades reales nuestras o de los clientes.

Este paso no es fácil para una empresa que no trabaja con los proyectos de esta manera, pero existen métodos para generar confianza, como fijar las otras dos variables de un proyecto, el tiempo y los recursos.

Incluso podemos ir más allá, y hacer que el tiempo y los recursos vayan vinculados a la consecución de objetivos en las interacciones, logrando comprometer a todas las partes por el bien del desarrollo, y reduciendo los riesgos para la compañía.


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Consultoría, Creatividad, Disrupción, empresas, Modelo de negocio, Propuesta de valor
Muchos empresarios se preguntan como adaptar su empresa a las nuevas tendencias, pero lo que no saben cual es la parte que debe mejorar o cambiar para lograr esa adaptación.

Antes de todo, si algo funciona no lo toques. Si estás ordeñando una vaca y lleva sacando mucha leche durante años a buen ritmo, sigue haciéndolo igual, ¡enhorabuena!. Pero si crees que se puede mejorar esa producción o es necesario, entonces debemos primero saber quien somos realmente.

Para analizar la propia compañía y su sector, hay que conocer de donde venimos. Habitualmente este paso podría ser el más sencillo, todo empresario sabe aproximadamente que valor real entrega a sus clientes. Pero debemos profundizar mucho más buscando respuestas que no son tan obvias como: ¿conoces bien al cliente final?, ¿por qué son esos mis clientes y no otros?, ¿cuál es mi competencia?, ¿por qué llevo x años haciendo lo mismo?, ¿dónde quiero y puedo estar dentro de 5 años?, etc.
¿Digitalización? ¿Innovación? ¿Canales de venta? ¿Internet?»
Una vez entendemos y asimilamos realmente quien somos y a que podemos aspirar, será el momento de mirar al futuro para adaptar tu empresa, pero con la mirada fijada en la compañía. Deberemos diagnosticar correctamente lo que necesitamos, no es lo mismo una empresa tradicional con pocas ventas debido a una reducción de su facturación por la crisis u otra igual pero que se ha reducido el volumen de negocio debido a la competencia. 

En los dos casos anteriores, el primero se pueden ver reducidas las ventas por ser un producto de lujo  en un contexto de crisis, y en el segundo por algo tan sencillo como puede ser el coste de producirlo, debido a que los nuevos entrantes lo hacen con costes más bajos, en este caso quizás la empresa necesita la famosa digitalización de la que todo el mundo se atreve a hablar, pero en la primera los canales de venta o el marketing pueden estar obsoletos. 
La importancia de la pivotación«
Más importante aún que el diagnostico de una pyme que está estancada o en recesión, es la capacidad de adaptar tu empresa a esos cambios que necesita. Pivotar sobre si misma para virar a un nuevo espacio, no implica un giro de 180º respecto a la actividad que se venía realizando, sino transgredir en menor medida a lo tradicional. Yo no soy partidario de un abandono radical de actividades que ya no generen prácticamente beneficios, sino de que se mejore la propuesta y añadamos más valor a nuestros productos o servicios. 

El tejido empresarial de nuestro país es bueno, las compañías han creado infinidad de sinergias entre ellas, y los empresarios han sabido encontrar nichos que hace 20 años funcionaban durante largos períodos de tiempo, pero en la actualidad esos nichos son más reducidos en tamaño, de menor período y seguramente más competidos.

Recuperar la frescura y la creatividad de los inicios es algo fundamental, pero difícil de conseguir debido a la gran carga de trabajo diaria que soportan los altos cargos, a la cultura de la empresa y por ende a los posibles vicios adquiridos. En estos casos, algo que recomiendan las propias empresas que han pasado por estos procesos, es contar con un profesional externo que dé otra visión sobre como adaptar tu empresa, como dijo uno de mis clientes en el nombre de este proceso: «nuevo futuro deseado«.
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Creatividad, empresas, Propuesta de valor

Uno de los problemas que me encuentro en algunas empresas son las prisas por definir un producto resultante cuando aún no está del todo ideada la propuesta de valor. Una vez conocemos el problema a resolver o la necesidad de nuestro cliente, debemos idear bien una solución para este y no comenzar la casa por el tejado sino tenemos los cimientos asentados.

Para poder comenzar a definir la propuesta de valor de un producto o servicio de nueva creación es necesario que ideemos previamente en todo lo que este es capaz de aportar al público objetivo.

Qué problema/s resolverá, de qué forma, en que se basa la solución, qué otra cosa podría hacer, si incluimos alguna variedad más, si nos enfocamos a un sector o algo más genérico… Son infinitas las preguntas que hemos de resolver antes de empezar a concretar dicho producto ya que si no estaremos delimitando su potencial.

De igual manera que cuando somos adolescentes y nos planteamos nuestro futuro profesional, no decidimos ser profesor a secas sino serlo de infantil, de secundaria, educador social, etc. Un producto no puede mejorar la vida de una persona o empresa sin estar bien definido para que la solución sea visible a ojos de nuestro futuro cliente.

Es evidente que podemos construir un producto mínimo viable para testear esa solución que hemos diseñado, pero no enviar al mercado una solución que ni nosotros mismos sabemos cómo podremos ejecutarla, ni lo que nos costará realmente, no sería una opción ni mucho menos óptima y seguramente dañará nuestra imagen.

Seguramente llegaremos a un punto muy parecido sino lo hacemos de este modo pero somos disciplinados en otros ámbitos de la definición, pero el tiempo, esfuerzo y recursos que habremos desaprovechado serán muy altos en verso a una forma de ideación y definición estructurada.

En este enlace podemos saber más sobre como idear y construir una propuesta de valor basado en la creatividad dentro de la propia empresa:

http://carlosalonso.net/herramientas-analisis-negocio-validacion-ideas-modelo-canvas/

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Consultoría, empresas, Modelo de negocio

Cuando conocemos al cliente final es más fácil determinar que necesidad le podemos cubrir en base a las características de nuestro producto o servicio, pero cuando no sabemos ciertamente donde acaba nuestro valor entregado y donde empieza el de nuestro cliente transformador, ¿cómo podemos aportar más valor al cliente final en Business to Business?

Una empresa que vende a otro profesional seguramente conocerá a su comprador, pero no al cliente final. Esta disquisición de saber que porción del valor entregado al usuario es parte de su empeño será clave para definir nuevos productos o mejorar el existente.


Cuando el negocio tiene una relación entre empresas, no hay que perder nunca de vista al cliente final. Intentar conocerlo todo sobre él y preguntarse que más se podría hacer por el usuario final. Puede parecer cruel, pero el entorno de tu empresa se lo está preguntado y en cualquier momento puede prescindir de ti. En un mundo tan globalizado y cambiante, las piezas son fácilmente substituibles y los acuerdos se rompen.


Si nuestro esfuerzo se basa en la curiosidad tenemos parte de la supervivencia garantizada. Teniendo curiosidad conoceremos mejor a nuestro entorno y nos podremos adaptar a este. La conformidad en una empresa puede ser su propia tumba. Aun teniendo un producto catalogado como estrella (según la conocida matriz de BCG, ver imagen) las empresas no pueden dejar de analizar al usuario y las tendencias del sector al cual se dirige.


Como dije en mi anterior entrada, definir la propuesta de valor o un modelo de negocio es una labor complicada, y aún lo será más compleja sino conocemos bien a nuestro cliente final. Por ello es recomendable contar con cuanta más información y opinión posible, en la mayoría de ocasiones un consultor externo puede ayudar a desarrollar un producto innovador, un modelo de negocio distinto o encontrar un nicho de mercado no cubierto, todo ello a través del conocimiento de la empresa y la creación conjunta con la empresa.

 

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Consultoría, Creatividad, Disrupción

Cuando una empresa se plantea la definición de un nuevo modelo de negocio o simplemente la propuesta de valor de uno de sus productos o servicios, tiene encima de la mesa un asunto de vital importancia para el cual deben destinarse un mínimo de recursos. No es fácil encontrar esa necesidad de un potencial cliente, ese algo que marque la diferencia o segmentar al público en búsqueda de un nicho concreto. Estos, son aspectos que una empresa en ocasiones de forma consciente o en otras inconscientemente, intuyen que les falta para definir su modelo negocio, pero no saben por dónde empezar a crear o converger sus ideas.

Una solución con resultados tangibles es la contratación de un consultor creativo que no está “intoxicado” con la actual situación o el pasado de la empresa. Desde una posición externa pero conociendo la empresa y el sector, mantiene una visión privilegiada para acabar de encajar las piezas del nuevo proyecto o directamente encontrar el ente necesario para transformar el negocio.

Normalmente los agentes que componen una empresa, sea de nueva de creación o de muchos años de trayectoria profesional, tienen pensamientos sesgados sobre sus productos o servicios, teniendo una visión muy cerrada sobre la empresa y el sector, ya que llevan años girando en torno a la misma metodología de comercialización en particular y de la forma de hacer negocio en general.

Aquí emerge la figura del consultor capaz de analizar interna y externamente al cliente, tanto en sus productos y servicios como los sectores en los que está presente o pudiera actuar. No es una tarea ardua, como profesional este debe tener la mentalidad muy abierta para interiorizar en cada ocasión todos los aspectos de las empresas que le contrata, sus unidades de negocio y sus mercados, sus alianzas, estrategias, etc., además de estar al día de tendencias y tecnologías de los principales sectores. Hacer tal inmersión en el negocio además de capacidad, también requiere de tiempo, y bajo mi punto de vista permanecer en la empresa un tiempo es imprescindible para conocer de primera mano el día a día del cliente.

Una vez actualizado el estado de la empresa o unidad de negocio del cliente, es cuando se puede empezar a interactuar con los agentes -gerentes, directores, trabajadores…- o bien a actuar en solitario. No se debe menospreciar las primeras ideas que el consultor se le pudiera ocurrir -en ningún caso creo en los gurús-, con el objetivo de presentar unas primeras ideas estratégicas sobre algún producto en concreto por ejemplo o su comercialización, innovación, etc. En ocasiones esas ideas sirven para hacer pensar y ampliar el horizonte al empresario, cosa que siempre viene bien, por muy descabellada que pareciera la idea, la comunicación y el debate que se generan siempre es bueno para conocer puntos de vista, miedos o aspectos tecnológicos.

Existen distintas técnicas creativas para desarrollar ideas, nuevos modelos de negocio, o simplemente cambiar procesos de venta o negocios obsoletos. ¿La viabilidad debe ser el denominador común? En un primer momento quizás no, debemos ser disruptivos en los primeros pasos de una idea, sin tener presente la viabilidad en primer término, sino no conseguiremos una propuesta diferenciadora, que ya se acabará de definir y se hará viable. Pero no podemos descartar nada de lo que nos suceda en el día a día de nuestra empresa por una cuestión meramente económica.

Quisiera ampliar este último apunte. Es trascendental tener consciencia de nuestro entorno, debemos escuchar a todos nuestros stakeholders, ya sean clientes, proveedores, socios, etc. Estos agentes nos cuentan a diario sus inquietudes o sus necesidades, y cualquiera de ellos nos puede dar la llave para el éxito. Una recomendación que doy a mis clientes es que anoten en un Excel todas las ideas surgidas, tanto si son propias como de terceros, las llamadas de clientes pidiendo soluciones a sus problemas aunque parezcan inalcanzables, proyectos o prototipos que hayan visto en ferias, en clientes, etc. Y que cada dos o tres meses se reúnan los directivos, gerentes o projects managers, para poner en conocimiento todas estas oportunidades y trabajar en una posible solución una a una o en conjunto. No dejar en el limbo algo que nos puede ayudar en un futuro o al menos tener siempre presente los casos en nuestra mente.

Volviendo a la creatividad en la empresa, para encontrar el rasgo diferenciador que haga decantarse a nuestro cliente, una de las mejores opciones es la creación conjunta con el cliente. Evidentemente él conoce muy bien su empresa y su sector, y no habrá nadie mejor para poner luz sobre las opciones disruptivas que se planteen.

Aunque este tenga algún sesgo sobre la realidad, su conocimiento tecnológico, de comercialización u otros factores clave, serán significativos. Programar reuniones periódicas para que cada uno de los agentes planteen retos, opiniones, problemas o soluciones, es la mejor manera de debatir y conseguir encontrar ese ansiado nuevo modelo de negocio.

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